?7银行研讨流程银行再造:整合可先加法 后减法

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7银行研讨流程银行再造:整合可先加法 后减法

发布时间:2015-07-31
  

网易财经7月31日讯 流程银行是商业银行为适应市场环境和实现发展战略,按照最有利于价值创造的原则对流程进行再思考和再设计,基于流程对组织架构、信息系统、人力资源及文化理念等进行系统变革,在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提高,由此形成以流程为核心的全新银行模式。

面临激烈的同业竞争、互联网金融的蚕食,流程银行成为银行业转型的必然选择。尤其是中国银监会首任主席刘明康2005年提出这个概念后,流程银行建设成为中国银行业提升经营管理水平的重要突破口。

近日,工行、建行、农行、交行、邮储银行、中信银行、平安银行等7家银行相关负责人在鲸鱼娱乐金服举办的“流程银行沙龙”上对各行在流程建设上的实践经验进行了总结,就如何推进流程银行建设提出了个人观点,网易财经对此进行了全程记录。

建行赵志宏:银行流程整合可先加法 后减法

赵志宏 建设银行产品创新与管理部副总经理

赵志宏:由于云计算、移动、社交和大数据等新技术浪潮的推动,消费级互联网正在向产业级互联网升级,银行服务进入生态系统新时代,这对 “以客户为中心动态整合资源”的流程银行能力建设提出了更高层次的要求。通过流程银行建设提高客户服务体验要把握好以下四个关系:

其一,把握好满足客户个性化需求和成本可控的关系,使得银行需要不断提升集约化、灵活化整合能力。新技术浪潮下客户需求的变化,从个人客户角度看是从B2C 转向C2B,从公司客户来看是从B2B转向B4B,银行必须提升自己实时响应客户特定需求的能力,从卖产品转向交付结果。这就需要平衡满足差异化需求与银行内部成本控制之间的矛盾,银行必须学会“先加法”、“后减法”,不断提升端到端的流程整合能力。首先要实时充分感知差异化需求,复杂需求也要先接下来,并迅速定位需求在业务架构和IT架构中的位置;其次要采取组件化、参数化方法,去除冗余,化繁为简,并确定内部流程响应的牵头和协作责任。银行需要全面总结提炼自身沉淀下来的核心能力,也就是业务组件能力。但也需要注意到,业务组件能力是有限的,而应用是变化无穷的。所以,流程银行最新能力之一体现在面向服务的架构管控能力,能够以有限的组件支持无限的应用组合。其中适应新技术浪潮下银行服务市场竞争力的关键在于,将客户、产品、渠道(简称CPC)作为业务流程的变量因子,从产品服务相关的业务流程中抽取出来,实现业务流程与CPC的解耦,降低流程复杂性的同时支持差异化服务;在实施过程中,根据业务模型中流程与CPC的业务规则来实现对客户、产品、渠道的配置灵活动态配置,确保客户需求响应相率和银行投入产出效率都能得到提升。

其二,把握好满足客户需求质量和效率的关系,使得银行需要持续提升简约化和实时化水平。这是一个逐步演进的过程,在当今移动互联和生态系统新时代日益显著。 这几年我一直观察一个全球化银行,2006年它的口号是“做世界各地的本地银行”,比较关照各国分行特色业务能力;到2009年至2010年之间他们提出一个新的口号,“一个银行”,大幅度去除一些非标准化的东西,做了大量的企业级标准化整合。从2011年一直到现在口号改为“简化的银行”。所以,“内部 简约化和精于执行”这条流程银行核心理念之一显得日益重要,一些银行通过推进综合营销、综合定价、综合签约、跨渠道整合服务、统一积分互换等,改善客户服务体验;通过大幅减少凭证、钞、印章等实物的人工操作,通过联动交易而减少信息补录,去除手工核算、对账等,大幅度减少重空等实物的手工处理,以及交易的 复杂、不连续,改进前台柜员体验。为高质量、高效率地满足上述要求,在新技术浪潮推动下,业内领先银行已经按照SOA理念实现前中后台端到端的服务整合平台,后端的产品组件将服务(比如查询、转账)统一发布在应用集成层,形成一个全行共享的服务目录,供前端系统查询和调用,形成面向服务的企业级流程银行。用户服务层负责将企业级的业务流程串接起来,在流程节点上按需调用后端产品服务层提供的服务。过去银行的业务流程都固化在诸多竖井式应用系统中,如果业务发生变化,往往涉及多个系统优化和维护。流程银行模式是把流程编排放在一个企业级的统一平台上,通过对服务流程的灵活定制,屏蔽了前端渠道和产品服务频繁创新对后端变化的影响,同时不会影响后台的服务,既可快速响应业务需求变化,又更容易管理和维护。

其三,把握好满足客户需求“又快又好又便 宜”的关系,对银行智能化、生态化适应能力要求越来越高。这里的矛盾如何化解呢,按以往惯性思维,又快又好可能“贵”,又快又便宜可能“差”,又好又便宜 可能要“等”。现在已经有很多领先银行及时应用新技术浪潮带来的新技术、新方法,例如利用认知计算技术支持下的机器自学习能力,在电话银行提供智能语音客服;有的银行通过数据和流程挖掘提高信用卡客户营销精准度,对存款流失预判事件实时进行针对性的挽留营销,在降低营销成本的同时提高营销成功率;有些银行在中后台产品工厂参数化配置技术支持下,以低成本响应产品大众客户化定制;有的银行根据对后台集中运营操作性风险的流程和数据挖掘分析,建立集中运营和外包操作的自动化风险预警预控,避免因流程反复影响前台立等可取的客户体验。在新技术浪潮对生态系统金融创新和社交CRM等商业模式推动下,一些银行开始探索与外部企业联合创建产业金融生态系统和消费金融生态系统,为客户提供全面解决方案和综合服务。这促使流程银行建设走向智能化和生态化,与产业生态系统和 消费生态系统的合作伙伴和外包企业之间建立战略协同关系,共同为客户创造价值。这里考研流程银行能力的是对于数据和流程的综合挖掘分析,业务部门之间应按流程银行精神,以客户为中心在专业、专注基础上密切协同、弹性边界、无缝链接。反之,若按部门银行思想将数据与流程割裂看待,就是大数据也孤掌难鸣,流程运营也缺失神韵,难以将商机识别转化为营销行动,难以将风险预警落实为风险预控。

其四,把握好满足客户需求便捷性和安全性的关系,促使银行必须提升服务流程自动化能力的同时,将风险控制从人控转变为机控。例如我在美国看到银行面向连锁零售商的收款服务,帮助连锁零售企业轻松实现现金清分、留店现金管理、现金记账和信息掌控。可提供现金循环、清点、兑换及存量预告等多种功能,除了软硬件的支持外,银行还可基于现金处理机器为客户提供包括现金押运、账户管理、账户信息报告等在内的多项服务,大大提升产品的附加值。又如,有的银行通过对反欺诈、反洗钱、贷后监控等环节的分析和挖掘,整合、共享行内多部门的黑名单需求, 从企业级应用的管理进行分类,建立联防联控的企业级风险盾牌,嵌入各业务环节中,全面识别和防范可疑风险。新技术浪 潮对银行进行流程和数据综合挖掘分析提供了很大便利,有利于商业银行提升商机管理和风险预警的企业级能力。

总的来看,新技术浪潮正在推动商业银行加快手工问题系统化、非标问题标准化、标准问题数字化、数字问题流程化的步伐,这需要进一步发挥流程银行“以客户为中心动态整合资源”的核心理念,大力推进开放式金融创新和跨界流程协同,提升系统性、专业性的价值创造能力,提供实时化、智能化的超级客户体验。从某种意义上说,生态系统新时代流程银行 建设发展方向就是“以客户为中心的实时智能银行”(以上所述不代表作者任职机构观点)。

工行钱勇:流程建设实际是合并同类项后再标准化

钱勇 工行运行管理部流程管理一处处长

对于互联网金融大背景下给人们日常生活带来的巨大变化,大家都说看到狼来了,但是我觉得这只狼来的并不可怕,对于我们银行业来说可能是一种促进和双赢。我觉得要面对这个事实,好好利用它,不但不会失去固有的优势,而且可能会从中获取一些让银行自身更好发展的机会。所以我认为这个形势不可怕,反而对我们是有利的。

大家知道,传统银行柜面业务处理系统大都采用的是单交易串行处理模式,即一笔一清,这在当时能适应客户的金融需求,但在现有客户需求呈多样性、离散性的环境 下,其弊端也逐步显现出来了,如客户需要多次填单、多次输密、多次签字、多次核查、多次授权、多次打印等。为此,工行在近几年业务流程综合改造和优化的基础上,开始着手交易底层架构的改造,即模块化改造,实施组合服务流程改革。客户到柜面办理业务,就好比到商场买东西一样,存在着多种服务需求,我们重构柜面交易处理底层设计架构,把单笔串行处理模式改变为多笔并行处理模式,通过标准化的模块组合、信息共享来满足客户个性化的服务需求。相当于购物车的形式,顾客把所有要买的东西一次性放进购物车,我们把其中共性的环节抽取出来,进行整合、共享,减少不必要的重复和冗余。所以,只有从深层次去打破传统柜面交易处理机制,我们以客户为中心的口号、理念才能真正落到实处。

例如信用卡和借记卡是由不同业务部门主管的,涉及其业务流程及制度规定也不尽相同,我们运管部门在进行流程优化过程中,主要通过将这两者中共性的东西抽取出来进行标准化改造。也就是说我们通过梳理各项业务,剥离出公共处理流程节点进行统一化、标准化设计改造,相当于我们运管来建一条高速公路并制定出高速公路使用规则。那么各业务部门的产品好比是汽车,若要在高速公路上行驶,就必须遵循统一的规则,这样各业务产品的公共处理流程标准化就慢慢建立起来了。当然,我们也要慢慢地渗透到业务部门的产品设计过程中去,尽量让产品在设计之初就能与我们制定的规则(高速公路)接轨,这样可以减少设计成本、加速产品创新。总之,业务设计标准了,流程管理就能统一起来。

工行之前已经完成了业务集中、远程授权、监督体系等三大改革。在这之后又进行了业务流程综合改造和优化工程,流程银行建设取得了一定的进展。比如受理流程方面,我们建立了客户多渠道预约、预填服务模式,运用排队机实现了客户识别、分层服务、客流调度和精准营销,实施个人业务签单和免填单改造,通过共享客户信息、交互式收集客户需求,全面提升柜面服务效率。

对外我们以客户为中心,对内以柜员为中心。为改变网点人员日常工作中需要在多个系统间频繁切换登录的现状,我行启动了网点统一工作台建设,对全行多个基于网点运行和管理的系统进行了整合,网点人员统一使用人力资源部门核发的认证编号进行系统操作,实现网点用户“一次登录、一次身份验证、一站式业务操作”,改进用户体验、提升操作效率。

外包方面,工行的外包主要集中在凭证碎片录入、档案影像扫描、现金库车押运及对账单打印封装等方面,目前个别分行也在尝试凭证出售集中配送。随着云计算、移动、安全服务等新技术的发展应用,我觉得以后金融企业和服务外包企业之间是一种协同发展的趋势,其合作领域会越来越宽。当然银行在外包中首先还是要考虑安全和风险控制以及成本,但随着新技术的发展和风险防控手段的提升,以后会在外包服务方面有更多的创新思路。

农行张欣:流程银行是建立架构 降低流程复杂性

张欣 农业银行运营管理部总经理

近年来,农行在运营方面围绕以客户为中心,在流程优化、流程银行建设方面进行了一些有益探索。前几年,农行和各家国有控股大行一样,结合技术革新和流程优化,在运营方面主要完成了以集中作业、集中授权和集中监控等“三大集中”为核心的运营集中改革,实现了银行柜面业务处理的前后台分离,建立了前后台相互协作、相互制约新型运营模式,取得了良好成效。

在借鉴集中作业经验的基础上,针对银行柜面个人业务与对公业务处理的不同特点和痛点,去年年中,农行在个人业务集中处理上正式推出了“超级柜台”这一集中运营服务模式。目前“超级柜台”可办理约90%的个人非现金业务,今年又加载了对公账户开户和8项产品签约功能。目前,“超级柜台”集中运营模式在农行三千多个网点推广运用,预计今年末将在一万多个网点全面推广。

“超级柜台”的推出,一方面大大增强了客户对银行服务流程的参与感和舒适感,实现了银行从以“产品为中心”到“以客户为中心”的重要转变;另一方面,彻底改变 了银行的服务模式,让柜员从机械的、单一的柜面操作中解脱出来,使柜员背负的操作风险压力得以释放,也使柜员从操作向营销转型成为可能。

交行郝向阳:流程银行建设不能单纯推倒重来

郝向阳 交通银行运营管理部副总经理

流程银行建设依然是商业银行提升竞争力的重要途径。

在银行业整体发展面临的新形势和新变革下,交通银行的深刻感受是银行业享受改革开放快速发展近10年的经济增长红利的好日子一去不复返了。未来商业银行不会再有经济高速发展的外部环境,不能再通过规模扩展、粗放经营来保持自身的快速增长。

当前银行业整体面临的外部挑战主要有以下几个方面:

第一个是客户的消费习惯和金融服务需求的快速变化;

第二个是跨界竞争的新形势,蕴含了巨大的变革因素;

第三个是利率市场化进程;

第四个是新技术迅猛发展形势下新的经营模式、经营手段的压力。

近两年来,社会各界谈论互联网金融、大数据等新概念比较热,但是从银行经营角度来看,流程银行建设多年来的基本概念、理念对商业银行经营管理能力的提升一直没有过时,很多理念和互联网金融的理念是一脉相承的。所以,未来商业银行的发展还是应该持续关注于两个方面:

一是要满足客户的金融服务需求,这是银行存在价值的核心。包含融资、支付以及财富增值等方面的金融需求。在满足客户需求的同时要切实提升客户的服务体验。因为在互联网金融等新的竞争环境下,各方面都在讲要为客户提供极致的客户体验,或者是超越客户体验。这是商业银行必须关注的,这在方面也必须有所提升和改进。

二是要关注银行内部管理,通过流程银行建设提升管理效率、降低经营成本。其中成本管控是在国内外经济发展速度趋缓、利率市场化条件下,商业银行未来发展的非常关键的因素,我们认为银行成本管控的能力是未来商业银行的核心竞争力之一。

商业银行立足于自身的发展优势,积极主动应对外部形势的变化和新的竞争压力,未来仍具有良好的发展前景。

流程整合优化是提升银行竞争力的重要抓手。

商业银行在推进流程银行建设中,不应单纯注重流程的完全再造——即推倒重来,而是应把整合作为流程银行建设的重要内容和手段,在整合基础之上做相应的创新和再造,这样取得的效果可能更好。

目前各家银行都在做流程创新,特别是营运流程的创新和探索,包括柜面交易购物车处理模式、综合签约、多项业务一次签名等。交行在流程整合和新一代业务系统建设中也做了一些探索:

第一个,交行近年来一直在推进营运业务集中化处理、前后台分离,做了一些探索。同时逐步把前后台分离处理从会计营运业务拓展到其他流程,比如把客户经理一些案头的工作放到后台去做,客户经理就可以从日常的案头工作中解放出来,将主要精力集中到客户营销和客户维护上。

第二个,在流程整合方面,交行在探索推进“信息驱动账务”的处理模式。例如一些贷款的发放业务中,在业务审批完成的同时完成账务处理,这样就可以将整个流程环节进行精简、优化。

第三个,做了业务系统整合。交行在新一代的业务系统里对分行特色业务做了相应的系统整合,新系统上线之后,将分行特色化的业务做了归类整合,按照标准化方式 去运营、运维,一方面满足客户特色化需求,快速响应客户需求的机制可以得到相应的提升;另一方面可以有效降低系统维护成本。

整合,是未来流程银行建设很重要的一个抓手,也是提升银行竞争力非常重要的手段!

平安银行林德云:流程银行创新要自上而下

林德云 平安银行运营管理部首席运营官

互联网时代,我们的生活方式发生了巨大的变革。就金融领域来说,网上银行、电子支付等新事物颠覆了我们传统银行的经营模式,让我们产生了强烈的危机感。但同时,我们也需要这样的危机感,来激励我们在业务模式、客户服务等方面做出改变,与时俱进,不断创新。

谈到创新,我认为,被束缚住手脚是不利于创新的。首先,管理层要自上而下地宣扬创新精神,给全体员工的思想“松绑”,在行内创造一个的良好的创新氛围;其次,可以成立一个专门负责创新产品的部门来推动创新工作,给业务部门的手脚“松绑”;最后,加之合理的激励机制以及一系列实质性的配套措施,创新文化就可以在企业内生根发芽,创新工作就可以顺利开展。

银行给客户提供的是综合金融服务,这需要零售、运营、对公等多部门之间相互配合。所以在流程建设中,我们不仅要充分考虑每一个条线的业务内容,还要将整合后的业务流程在多部门之间不断测试,力求做到流程顺畅,分工明确,权责清晰,风险可控。当业务模式发生变化时,我们要从客户的需求和角度出发,及时更新流程 设置,不断提高工作效率,完善服务模式,让客户感受到“享受银行服务”而不是单纯的“办理银行业务”。

流程优化到非常便利的时候,我们就需要更加重视风险控制。我的想法是需要建立一个独立的运营风险管理体系,在流程执行的各个环节监控风险,并采取有效手段将潜在风险消除,优化流程,这样就形成一个完整的循环。

流程银行就是在持续的整合创新和风险管理的循环中慢慢建立起来的,我们要在这个过程中不断地探索和自我突破,走在时代发展的前端。

邮储行朱斌:银行和互联网公司在互联网金融上并不对立

朱斌 邮储银行会计与运营部总经理

到底是金融互联网化还是互联网金融化,这个问题实际是辩证的,无论是“互联网+金融”还是“金融+互联网”都需要我们主动适应。我个人认为在当前市场环境 下,互联网企业做金融不会倒闭,有可能越做越好,而金融企业做互联网也大有前景。这两者并不是完全对立的,关键要看我们怎么真正站在客户角度、围绕客户服务,随着“互联网+”时代的到来,客户的消费习惯和体验要求已经在快速转变,传统银行如果不加快提升互联网金融研究和市场开拓的主动性,就只能被客户和市场倒逼着去改变。

邮储银行转型发展提出从科技支撑到科技引领,不仅是用词的变化,更反映了当今世界新技术发展与各领域关系变化趋势。具体到银行,某一项新技术的应用会带来产品、流程的变化,在“互联网+”时代,我们更需要建立“科技引领”的理念。

邮储银行在互联网金融实践上,未来要实现平台银行、智慧银行、普惠银行三个目标。依托中国邮政庞大的实体网络,整合“邮乐网”电商平台、EMS速 递物流平台资源,发挥资金流、物流、信息流和商流“四流合一”的先天优势,搭建了邮储银行互联网金融综合服务平台,实现了“互联网金融+农村电商”、“互联网金融+速递物流”等多领域合作新模式,形成独具邮储银行特色的互联网金融产品体系。这一切正是得益于邮政集团加强内部整合的战略,同时通过邮政集团公司层面,与蚂蚁金服、阿里等进行战略合作,把一些物流企业、互联网企业整合进来,使得邮储银行得以实现与集团战略的合作伙伴连结在一起,从内部整合逐渐发展到与外界协同联动。

邮储行邓萍:风控流程再造可从事后向事前推进

邓萍 邮储银行会计与运营部副总经理

对于流程再造中风险管控的问题,邮储的处理方法是,先实施事后堵截交易操作风险的会计稽核,在此基础上进步到实时事中控制,即集中授权。集中授权是将柜面业务中“授权”这一公共环节抽取出来集中到后台,由后台处理。

目前对于授权我们是采用全单审核模式来实现的。在实施过程中我们发现,对于效率、风险分层还有很大的空间可以挖掘。事实上,从授权的内容来看,目前 主要侧重一致性的核对,属于低风险操作。我们打算通过风险分层,把低风险交易的环节抽取出来,采取碎片化审核模式,使事中控制更完善。

此外,邮储已经有一些分行借助先进技术手段先行先试,把事中控制提前到事前控制。未来我们将按此思路,将事前控制嵌入交易过程,成为其中一个环节,堵住风险关口。

综上,邮储银行关于操作风险防控的流程再造实践,是一个从事后到事中,再到事前的推进过程。




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